در مورد جهت داري علوم و نقش پيش زمينه هاي معرفتي در ارائه نظريات علمي، شما با كدام نظر موافقيد؟
 موثر در مقام گردآوري اطلاعات
 موثر در مقام گردآوري و داوري
 بدون تأثير

 
  رمانتيسم Romanticism       ديالكتيك استعلايي Dialectic Transcendental       نظريه تصويري THE PICTUER THEORY OF MEANING       جوهر substance       پست مدرنيسم       اسطوره Mythos       بافت گرايي contextualism       اروس Eros       حس دروني inner sense       پيش داوري Prejudice       پساساختارگرايي Post-structuralism       ساختارگرايي structuralism       آيت الله قاضي طباطبايي       آيت الله هاشمي رفسنجاني       ويليام اوكام William occam       شهيد آيت الله صدوقي       حزب استقلال       شهيد مصطفي خميني       انسان كامل Prefect Man       نوآگوستيني Augustinianism       سُدره (Sudrah (Sacred shirt       گناه مرگ ارزان gonah i marg arzan       هئورتات haurvatat       هميستكان hamestakan       كيومرث Kayūmart, Gayūmat, Gayōmart    
 
 
عنوان  :  مذاكره Negotiation
نویسنده :  فرهاد علي زاده
كلمات كليدي  :  مذاكره، مذاكره توزيعي، مذاكره تلفيقي، فنون مذاكره، شخصيت، اخلاق مذاكره
واژه Negotiation در لغت به‌معنی چك و چانه زدن، جر و بحث، توافق، مبادله، معامله و نقد كردن آمده[1] و در اصطلاح مدیریتی، مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدف‌های مشترک و متضاد، طرح‌های پیشنهادی خود را بیان می‌کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می‌دهند؛ تا احتمالاً به توافق برسند. مذاکره، معمولاً شامل ترکیبی از مصالحه، همکاری مبتنی بر اعتماد و احتمالاً تأکیداتی بر مسائل حیاتی است.[2]
 
اشکال مذاکره
غالباً یک بخش مهم، فراگرد حل تعارض مذاکره است. مذاکرات ممکن است به‌عنوان یک فراگردی نگاه شود که در آن، دو یا بیشتر از دو طرف، سعی در رسیدن به توافق قابل قبول دارند و می‌تواند در یک سازمان، به‌صورت یکی از اشکال زیر باشد:[3]
1) مذاکره بین دو نفر؛ در مذاکره دو نفره، مدیر به‌طور مستقیم با یکی از افراد مذاکره می‌کند.
2) مذاکره گروهی؛ در مذاکره گروهی، مدیر عضوی از گروهی است که اعضای آن برای رسیدن به تصمیم مشترک مذاکره می‌کنند.
3) مذاکره میان‌گروهی؛[4] در مذاکره میان‌گروهی، مدیر، عضوی از گروهی است که با گروه دیگر برای رسیدن به تصمیم درباره مسأله یا وضعیتی که بر هر دو گروه اثرگذار است، مذاکره می‌کند.
4) مذاکره نمایندگان؛[5] در مذاکره نمایندگان، مدیر، همراه افراد خود با افراد منتخب گروه مقابل مذاکره می‌کند.
 
انواع اساسی مذاکره[6]
چهار نوع اساسی مذاکره عبارتند از:
مذاکره توزیعی (Distributive Negotiation)؛ راهبرد سنّتی برد-باخت از ویژگی‌های مذاکره توزیعی است. این نوع مذاکره، اغلب در موضوعات اقتصادی اتفاق می‌افتد؛ که در آن طرفین، رفتارهایی همچون ارتباطات محافظه‌کارانه، اعتماد محدود، به‌کارگیری تهدید، خواسته‌ها و اظهارات وارونه از خود نشان می‌دهند.
مذاکره تلفیقی (Integrative Negotiation)؛ روش حل مسأله مشارکتی، برای رسیدن به راه‌حل‌هایی است که به‌نفع طرفین مذاکره است. در این نوع مذاکره، مذاکره‌کنندگان مسائل طرفین را شناسایی و گزینه‌ها را معین و ارزیابی می‌کنند و با بیان روشن ترجیحات خود، همزمان به گزینه مورد پذیرش طرفین می‌رسند.
مذاکره ساخت‌دهی مبتنی بر گرایش؛ فراگردی است که در آن، طرفین مذاکره سعی در ایجاد نگرش‌ها و روابط مطلوب خود دارند. طرفین مذاکره در طول مذاکره رویکردهای میان‌فردی خاص (مانند خصومت یا دوستی و رقابت یا همکاری) را نشان می‌دهند.
مذاکره میان‌سازمانی؛ اغلب گروه‌ها از طریق نماینده‌ها مذاکره می‌کنند. این نمایندگان، قبل از اینکه بتوانند با هر گروه دیگر، به توافق برسند، باید توافق مورد نظر گروه خود را نیز به‌دست آورند. در مذاکره میان‌سازمانی، سعی می‌شود قبل از ارتباط با گروه‌های مذاکره‌کننده دیگر، اجماعی در داخل گروه برای توافق و حل تعارض با گروه مقابل به‌دست بیاید.
 
ویژگی‌های اصلی مذاكره[7]
همه مذاكرات، صرف نظر از محتوای بحث یا محل وقوع، شش مشخصه اصلی دارند؛ كه عبارتند از:
1.      شامل افراد؛ كه به‌صورت انفرادی، نماینده، تكی یا گروهی عمل می‌كنند.
2.      از ابتدا تا انتهای انجام، در معرض تعارض قرار دارند.
3.      از روش‌های خوب مبادله، همانند خرید و فروش یا معامله، بهره‌مند می‌شوند.
4.      تقریباً همیشه چهره به چهره، انجام می‌شوند و بر مبنای استفاده از كلمات گفتاری، اشارات و حركات و حالات چهره هستند.
5.      همواره در مورد آینده هستند.
6.      با تصمیمی كه به‌طور مشترك اتخاذ می‌شود، به نتیجه می‌رسند.
 
فرایند مذاكره[8]
در فرایند مذاكره پنج مرحله وجود دارد كه عبارتند از:
1.      مرحله آمادگی و برنامه ریزی؛ قبل از اینكه شما مذاكره را آغاز كنید باید تعیین كنید كه ماهیت تعارض چیست؟ از انجام مذاكره چه هدفی را دنبال می‌كنید؟ چه چیزهایی برای طرف مقابل مهم است؟ چه سؤال‌هایی را ممكن است از شما بپرسند؟ و مواردی از این قبیل.
2.      مرحله تعریف خط مشی كلی؛ در این مرحله، قواعد و رویه‌های كلی با طرف مقابل تعیین می‌شود؛ اینكه چه‌كسی با شما مذاكره می‌كند؟ محل مذاكره كجا باشد؟ محدودهای زمانی مذاكره چیست؟ مذاكره بر چه موضوعاتی محدود باشد؟ همچنین در این مرحله، طرفین مذاكره طرح‌های اولیه و خواسته‌های خود را مبادله می‌كنند.
3.      مرحله توضیح و توجیه؛ پس از اینكه دو طرف، پیشنهاد اولیه خود را مبادله نمودند، شروع به توضیح، تشریح و توجیه تقاضای اولیه خود می‌كنند. این مرحله، فرصتی برای مطلع شدن طرفین از اهمیت موضوعات و چگونگی رسیدن به خواسته‌های اولیه است.
4.      مرحله چانه‌زنی و حل مسأله؛ اساس فرایند مذاكره، تلاش (بده-بستان) برای رسیدن به یك توافق است.
5.      مرحله تعطیل و اجرا (Closure & Implementation)؛ آخرین گام مذاكره خاتمه دادن به چانه زنی و شكل دادن یك توافق رسمی و تعیین رویه‌های اجرای آن است.
 
کارهای قبل از مذاکره[9]
1.   شناخت طرف مذاکره؛ قبل از نشستن روی میز مذاکره، باید با خواسته‌ها و موقعیت‌هایی که طرف مذاکره نسبت به حل مسائل دارد، به‌طور کامل آشنا شده و اطلاعات کافی به‌دست آورد. مدیران، برای به‌دست آوردن این اطلاعات، باید پرسش‌هایی را مطرح کنند. هرچند موقعیت‌ها، غالبا روشن و آشکار هستند، اما مسائل و خواسته‌های اساسی غالباً چنین نیستند. هدف یک مدیر باید این باشد که با ارزیابی کامل ارزش‌ها، باورها و خواسته‌هایی که جهت‌دهنده رفتارهای طرف مذاکره هستند، حاضر شود. مدیران می‌توانند از طریق مبادله آزاد اطلاعات با گروه دیگر و انجام هرچه بیشتر تحقیقات بیرونی، خود را برای مذاکره آماده نمایند.
2. شناخت نسبت به همه گزینه‌ها؛ شاید مهم‌تر از جمع‌آوری اطلاعات، استفاده از آن در توسعه، شناخت و ارزیابی گزینه‌های ممکن برای حل تضاد باشد. هرچند ممکن است موضوع واحدی چندین بار مورد مذاکره قرار بگیرد، اما نتایج مذاکره، بسته به گروه‌های درگیر موضوع و یا تیم‌های مذاکره‌کننده، متفاوت است. نکته مهم در این زمینه این است که هرچه گزینه‌ها و بدیل‌های زیادی مورد شناسایی قرار بگیرند، احتمال این‌که هر دو گروه از فواید مذاکره بهره‌مند شوند، بیشتر می‌شود.
 
فنون مذاکره[10]
فنون بی‌شماری را می‌توان در فرایند مذاکره به‌کار گرفت که برخی از آن‌ها را در زیر مورد بحث قرار می‌دهیم:
1.      تیم آدم خوب/آدم بد (Good-guy/Bad-guy)؛ تمامی کسانی که داستان‌های پلیسی مطالعه می‌کنند یا فیلم‌های پلیسی می‌بینند، با این تاکتیک آشنا هستند. عضو بد گروه مذاکره، از موقعیت‌ها به‌گونه‌ای دفاع می‌کند که هرآنچه عضو خوب گروه می‌گوید، خوب به‌نظر برسد.
2.      فن ناخنک‌زدن (The nibble)؛ این تاکتیک عبارت است از دادن پاداش جانبی بعد از حصول توافق. یکی از مثال‌ها این است که مدیر بازاریابی، پس از آن‌که بین گروهش و گروه بازاریابی دیگر، در ارتباط با وظایف بخش تحقیقات بازاریابی توافق به‌دست آمد، موقعیت کاری بهتری را درخواست کند.
3.      حل مسئله به‌طور مشترک (Joint Problem Solving)؛ یک مدیر نباید فرض را بر این بگذارد که یک طرف مذاکره کمتر برنده شود و دیگری بیشتر. گزینه‌های معقول و قابل قبول دیگری که تاکنون در نظر گرفته نشده‌اند، نیز ممکن است وجود  داشته باشد.
4.      قدرت رقابت (Power of Competition)؛ هرچند مذاکره‌کنندگان از رقابت برای این استفاده می‌کنند که حریفان فکر کنند که به آن‌ها نیازی ندارند، اما یک مدیر خطی ممکن است از این تاکتیک برای تهدید به این‌که اگر کارمند بخش رایانه‌ای شعبه اصلی با تقاضای وی موافقت نکند، از خدمات کامپیوتری بیرون از سازمان استفاده خواهد کرد.  بهترین راه مقابله با این تاکتیک، این است که مدیر همیشه واقع‌بین باشد. به‌خاطر ترس از اقدام فوری اعضای گروه رقیب، به‌راحتی نسبت به خواسته‌های نامطلوب تسلیم نشود.
5.      مصالحه کردن (Splitting the Difference)؛ زمانی‌که دو گروه به بن‌بست می‌رسند، استفاده از این تکنیک مناسب است. مدیران باید متوجه باشند که وقتی یک گروه طرف مقابل خیلی زود پیشنهاد مصالحه را مطرح می‌کند، ممکن است به این معنی باشد که این گروه، تاکنون به بیش از آن‌چه که مستحق بوده، دست‌یافته است.
 
نقش شخصیت در فرایند مذاکره[11]
فرایند مذاکره، یک تجربه بسیار انسان‌محور است. یک مذاکره‌کننده موفق، به‌علاوه‌ی شناخت اهداف، نیازها و خواسته‌های طرف مذاکره، تلاش می‌کند که نسبت به ویژگی‌های شخصیتی مربوط افراد مذاکره‌کننده آگاهی پیدا کند. مذاکره‌کننده‌های دارای زمینه‌های شخصیتی مختلف در جلسه مذاکره حاضر می‌شوند. چهار تیپ شخصیتی معروف که مدیران معمولا سر میز مذاکره با آن‌ها مواجه می‌شوند، عبارتند از :
1.      در جستجوی قدرت (The Power Seeker)؛ فردی وظیفه و نتیجه‌گرا، به‌دنبال چالش‌ها و فرصت‌ها و یک تصمیم‌گیر خوب.
2.      ترغیب‌کننده (The Persuader)؛ برون‌‌گرا، جمع‌گرا، جاه‌طلب و حریفی خطرناک در میز مذاکره.
3.      اعتمادساز (The Reliable Performer)؛ استوار، قابل اعتماد، مطمئن و مقاوم در برابر تغییرات ناگهانی و وابسته به تجربیات پیشین برای اطمینان در تصمیم‌گیری.
4.      محدودیت‌ساز (The Limited Performer)؛ فاقد اعتماد به نفس، نیازمند محیطی ایمن، نامصمم و درون‌گرا.
 
مهارت‌های مذاکره[12]
مذاکره، یک مکانیزم عمومی برای حل اختلافات و تخصیص منابع و عبارت از فرایند تصمیم‌گیری میان گروه‌های مستقلی است که دارای ترجیحات یکسانی نیستند. گروه‌ها از طریق مذاکره تصمیم‌ می‌گیرند که در رابطه با یکدیگر چه چیزی را بدهند و چه چیزی را به‌دست بیاورند. در این‌جا، ضمن یادآوری برخی از اشتباهاتی که معمولا مذاکره‌کنندگان انجام می‌دهند و فنون سنتی که قبلا مورد استفاده قرار می‌گرفتند، مهارت‌های نوظهور مورد نیاز در یک مذاکره موفق را بیان می‌کنیم:
الف) فنون سنّتی مذاکره؛ هنگام مذاکره، مردم به‌طور عموم و مدیران به‌طور خاص، تمایل به داشتن سو‌گیری‌ها و انجام اشتباهاتی دارند، که مانع مذاکره عقلانی و استفاده مطلوب از آن می‌شود. نتیجه تحقیقات در زمینه این اشتباهات رایج، به‌طور خلاصه از این قرار است:
1. مذاکره‌کنندگان بیش از حد تحت تأثیر چارچوب یا شکل ارائه اطلاعات در یک مذاکره هستند.
2. مذاکره‌کنندگان به‌طور غیر منطقی، به راه‌کارهای قبلی متکی هستند؛ در حالی‌که این راه‌کارها دیگر مفید نیستند.
3. مذاکره‌کنندگان فرض را بر این می‌گیرند که منافعشان بیشتر در گرو زیان زدن به گروه دیگر است؛ بنابراین، فرصت‌های بده-بستان‌های دارای سودبری متقابل را از دست می‌دهند.
4. قضاوت‌های مذاکره‌کننده مبتنی بر اطلاعات نامناسب است.
5. مذاکره‌کنندگان بر اطلاعات دم دست اتکا می‌کنند.
در کنار این مسائل رایج، مذاکره‌کنندگان به‌طور سنتی یک رویکرد چانه‌زنی توزیعی یا موقعیّتی اتخاذ می‌کردند. چانه‌زنی توزیعی بر چگونگی به‌دست آوردن بیشترین سهم در مذاکره تمرکز دارد و یک استراتژی برد-باخت است.
رویکرد دیگر که ارتباط نزدیکی با رویکرد توزیعی دارد، رویکرد چانه‌زنی موقعیتی است. این رویکرد، عبارت از گرفتن و رها کردن متوالی و مرحله به مرحله موقیت‌ها است و به طرف مذاکره می‌فهماند که چه می‌خواهد و مبنایی برای استفاده در وضعیت‌های نامطمئن و فشارآور است.
 
ب) فنون نوظهور برای مذاکره؛ امروزه رویکردهای جدید به‌جای رویکردهای سنتی برای مذاکره به‌وجود آمده که به‌نام مذاکره اصولی (Principled Negotiation) یا مذاکره بر مبنای شایستگی، معروف شده است. این رویکرد، دارای چهار عنصر اساسی است که عبارتند از:
1. افراد؛ افراد، جدای از مسئله و مشکل هستند.
2. علایق؛ بر علایق تمرکز کنید نه بر مقام و منصب.
3. گزینه‌ها؛ قبل از آن‌که تصمیم بگیرید چه کاری انجام دهید، احتمالات متعدد را بررسی کنید.
4. معیار؛ تأکید کنید که نتیجه مذاکره بر استاندارهای واقعی و عینی مبتنی باشد.
 
اخلاق در مذاکره[13]
اخلاق، به‌معنی وسیع کلمه، تعیین‌کننده درستی یا نادرستی رفتارها در معیارهای اجتماعی در موقعیتی خاصی و یا فرایند استقرار این معیارها است. بسیاری از نویسندگانی که به مسایل اخلاقی پرداخته‌اند، معیارهای مختلفی برای آن ارایه کرده اند. یکی از صاحب‌نظران به‌نام هیت (Hitt) معتقد است که حداقل چهار معیار اخلاقی برای ارزیابی راهبردها و تاکتیک‌های مذاکره وجود دارد؛ هرکدام از این نگرش‌ها، منعکس‌کننده رویکردی متفاوت است:
1.      تصمیم‌گیری بر مبنای نتایج مورد انتظار یا اقدامی که بالاترین بازده را در سرمایه‌گذاری به‌همراه دارد؛ رویکرد اول را می‌توان "اخلاق نتیجه‌گرا" نامید که در آن درستی یک عمل، با ارزیابی موافقان و مخالفان پیامدهای آن تعیین می‌شود.
2.      تصمیم‌گیری بر مبنای آن‌چه که قانون می‌گوید (به‌عنوان بعد قانونی مسئله)؛ رویکرد دوم "اخلاق قانون‌گرا" نامیده می‌شود؛ که یک عمل را با قوانین یا معیارهای جاری اجتماعی تعیین می‌کند.
3.      تصمیم‌گیری بر مبنای راهبرد و ارزش‌های سازمان؛ رویکرد سوم "اخلاق قراردادی" است. در این نوع اخلاق، درستی یک عمل براساس سنّت‌ها و هنجارهای یک جامعه تعیین می‌شود.
4.      تصمیم‌گیری بر مبنای اعتقادات شخصی یا آن‌چه که وجدان حکم می‌کند؛ این رویکرد را می‌توان "اخلاق‌ شخص‌گرا" نام نهاد؛ که در آن، شیوه عمل براساس وجدان فرد و معیارهای اخلاقی وی تعیین می‌شود.


[1]. باطنی، محمدرضا؛ فرهنگ معاصر انگلیسی-فارسی، تهران، فرهنگ معاصر، 1376، چاپ اول، ویراست دوم، ص564.
[2]. Hellriegel, Don John W. Slocum & Richard, W. Woodman; Organizational Behavior, New York, Southwestern college publishing, 1998, eighth edition, p378.
[3]. رضائیان، علی؛ مدیریت تعارض و مذاکره، تهران، سمت، 1387، چاپ سوم، ص90.
[4]. Ivancevich, john m. & Matteson, Michael T; Organizational Behavior and Management, New York, McGraw HILL, 1999, p351.
[5]. رضائیان، علی؛ پیشین، ص89
[6]. Hellriegel, Don John W. Slocum & Richard, W. Woodman; ibid, p378-38.
[7]. باگلی، فلیپ؛ مدیریت مذاكره، مهدی ایران‌نژاد پاریزی و همکاران، تهران، مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، 1385، ص13.
[8]. Robbins, Stephen p; Organizational Behavior, Prentice-Hall, Upper River, New Jersey, 1993, eighth edition, p452-453.
[9]. Gibson, James l; Organizations Behavior, Structure, Processes, McGraw Hill Companies, Inc, 2003, eleventh Edition, P263.
[10]. ibid. P263-264.
[11]. ibid, p264.
[12]. Luthans, Fred; Organizational behavior, McGraw-Hill, 1995, seventh edition, P290-291.
[13]. Lewicki, Roy J & Others; Negotiation reading, exercises, and cases, McGraw-Hill Inc, 2000, 3th edition p221.

 


2.9/5 - (34)
 
 
 
1393/07/09
 
 كنگره بين المللي علوم انساني اسلامي
 دانشگاه علامه طباطبايي
 پايگاه اطلاع رساني پژوهشكده
 دانشگاه شيخ بهايي
 دانشگاه اصفهان
 دانشگاه تربيت مدرس
 دانشكده علوم حديث
 دانشگاه تبريز
 دانشگاه باقرالعلوم(ع)
 دانشگاه گلستان
 دانشگاه تربيت معلم سبزوار
 سايت واعظون
 پايگاه فرهيختگان تمدن شيعي
 
کتابخانه هادی
 
 فرهنگ نامه تاريخ زندگاني پيامبر اعظم (صلي الله عليه و آله و سلم)
بسم الله الرحمن الرحيم فرهنگ‎نامه‎ي تاريخ زندگاني پيامبر اعظم(ص) منشر شد در راستاي ...
 
 
 
 
Email:pajoohe_b@yahoo.com صفحه اصلی |  اخبار |  مصاحبه |  پند و اندرز |  نامه های اخلاقی |  مقالات پژوهشکده |  مقالات نشریات |  پژوهشها |  دوره های آموزشی |  فرهنگ علوم اسلامی و انسانی |  پرسش و پاسخ |  چند رسانه ای |  Powered By vwideas